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林立:深耕銀行“大零售”

2014-01-21 15:25:27
來源:你我貸

金融脫媒的大背景下,對公業務的出路是要提高多元化金融服務能力

在H股掛牌后的第一個工作日,光大銀行常務副行長林立在北京接受了《財經》記者的專訪,介紹光大銀行H股上市情況、詳解轉型戰略。

過去六年,林立一直負責光大銀行股改上市,還分管銀行轉型重點――零售業務。

《財經》:H股發行后,光大銀行的資本有了一定的改善。長期來看,如何緩解資本壓力?

林立:這次資本補充給未來發展奠定基礎,盈利能力提升后,假設每年盈利的20%-30%用于分紅,剩余部分補充資本,這對于資本的補給能力不一定比H股IPO規模小,如果每年都有這樣的發展就是可持續模式。

除此以外,銀行還需要做業務結構的調整,向資本節約型業務發展,比如小微貸款和信用卡,資產管理和投行業務等。

《財經》:在利率市場化的市場競爭壓力下,股份制銀行紛紛謀求差異化經營,光大銀行對業務發展戰略和方向有怎樣的判斷和規劃?

林立:2011年底開始,我們用了差不多一年時間在制定新的發展戰略。光大銀行的轉型戰略包括三大方向:提高綜合金融服務能力、強調客戶服務重心下移、加強電子銀行業務的發展。在具體策略上,我個人歸納為三句話:創新發展對公,加快發展零售,積極發展中收。

《財經》:那么對公業務如何創新,“大零售”的戰略是怎樣的?

林立:光大銀行是靠對公業務起家的。到目前為止,對公業務的絕對貢獻度還是超過零售。但現在傳統對公業務面臨一些問題。過去傳統的營銷模式,也就是靠貸款規模拉動、靠費用推動、靠人際關系帶動的經營模式越難越難以為繼。

中國畢竟有大量不同規模和不同屬性的企業,同時,批發業務有它的特點和優勢。因此,我們不會放棄對公業務,只是需要轉換做法。

出路在哪兒?在金融脫媒的大背景下,對公業務的出路是要提高多元化金融服務能力。原來可能只是貸款和存款,現在必須有跨市場、多產品的綜合服務能力,用投行的方式去做對公業務。

“大零售”轉型的真正動力來自利率市場化。為應對這一壓力我們給出的答案,一是重心下沉,更好地服務實體經濟和中小微企業,以獲得更好的資產定價權,抵御利率市場化的影響,另外通過重心下沉做深做透這些企業能夠增加客戶粘性,使我們的客戶基礎更加雄厚寬廣。第二點是建立多元化的零售金融服務能力。

以前光大銀行主要是靠理財吸引客戶。但是后來我們發現客戶的需求越來越多元化,因此我們提出了由“財富金融”、“小微金融”、“消費金融”、“社區銀行”、“出國金融”和“養老金融”組成的“大零售”概念。

《財經》:中國商業銀行在小微金融領域的競爭越來越激烈,光大的策略是什么?

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