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豐田的全球化悖論

2014-01-21 15:24:55
來源:你我貸

■文/本刊記者周再宇發自北京

2012年北京車展,豐田發布了一款被稱作“Dear~親”的概念車。在中國,這個流傳許久的網絡流行語起始于淘寶網,淘寶店主為表親昵稱呼買主為“親”,曾一度成為網友互相調侃的關鍵詞。在北京車展現場,豐田創始人豐田喜一郎的孫子,現任總裁豐田章男(AkioToyoda)為這款車進行宣傳,他用“親!你好嗎?”向臺下觀眾問好。

說起豐田,除了豐田模式和效率之王,還讓人想起的詞是“命運多舛”,每每在榮盛之巔,豐田都發生天災或人禍,使其全球化狂奔的腳步有所停頓。似乎從全球化興盛的21世紀開始,豐田就被下了某種詛咒。

上世紀90年代,豐田曾一時風頭無兩,每個月都有來自各個汽車公司的經理和技術人員專程到美國肯塔基州喬治敦參觀豐田規模巨大的汽車制造廠,學習豐田如何制造汽車。參觀時間為5個小時,要提前幾個月預約。在2009年10月發布的世界500強排名中,豐田是唯一進入前十名的汽車企業。

但隨即便發生了油門踏板和腳墊問題導致的召回事件,當它剛剛走出召回陰影,日元升值,豐田在日本生產的所有產品成本上升,對公司利潤造成巨大沖擊。隨之而來的是日本地震、泰國洪水等天災。2011年底,豐田以Reborn(重生)為主題發起營銷反擊。2012年豐田全球銷售975萬輛汽車,同比增長22.6%,超過通用重返全球銷量第一。緊接著,中國市場爆發抵制日貨行動,導致豐田去年下半年在華銷量減少20萬輛,凈利潤下滑300億日元。

歷史的啟示

19世紀,英國東印度公司代表進入亞洲開展貿易活動時,由于差異化的生活方式,他們的家屬一般不隨同前來。為了融入當地社會,他們要學習當地語言,熟悉當地習俗,甚至與當地人通婚。但隨著運輸技術的發展,來往亞歐之間的時間變短,許多歐洲物品被運到亞洲,歐洲人在亞洲可以過上原來的生活,他們或帶來家屬,或打算工作幾年回國再娶,反而不急于融入當地以求生存。美國歷史學家KennethPomeranz曾形象地寫道:蘇伊士運河所凝聚起來的,也因它而分開。其意在描述全球化帶來的不只是“全球化”,還有更深層次的“本土化”情結。在更廣范圍的世界里,人們更需要本土化的歸屬感。

這就為商業全球化帶來了一個隱性挑戰:全球化貌似將地球變成平坦的世界,變成地球村,但事實上,形成的卻是一個個差異化的小部落。我認識的一位在跨國營銷機構工作的外國人無論如何都無法理解中國“虎媽”現象,他說:“我不知道他們怎么從中獲得快樂。”

本土化要求跨國企業做出改變以得到當地市場認可。2005年,豐田在美國進行了大規模的市場調查,從美國人的身材特點、精神面貌、經濟狀況、年齡分布,到購車動機、購買方式、購買偏好、購車標準、道路等級等等,進行詳細的研究。調查發現,與日本人相比,美國人更喜歡車內腿部活動空間大、轉彎靈活、容易操縱,但又希望花費少、耐用、維修方便。此外,汽車在美國作為身份、地位象征的傳統傾向正在不斷削弱,作為一種必要交通工具的趨勢正在形成。針對這兩大結論,豐田先后設計出美國化的日本車―花冠(Corolla)和佳美(Camry),都大獲成功。

扭曲的“性價比”

但本土化所帶來的差異性,阻礙或拖延了全球化規模優勢的爆發,且常常造成成本上升。為了壓縮成本以獲得高利潤,豐田曾與零配件供應商共同制訂了一項激進的改革方案,目的是把豐田每年用于零配件采購的成本削減數百億美元。2008年,受燃料價格高企、原材料成本激增、全球信貸緊縮和日元勢頭強勁影響,為了減少原材料支出,豐田削減各類鋼板達20%。2009年,時任豐田中國總經理的加藤雅大在接受記者采訪時表示,豐田正在從制造、物流、采購等方面降低成本,“我們努力向消費者提供性價比高的產品”。

削減成本被認為是豐田在2010年質量問題頻出的源頭。許多人認為,油門踏板和腳墊兩大問題之所以出現,是豐田為了超過通用汽車而倉促擴張。為了追求銷量豐田開展了一系列促銷活動,而為了保持一定的利潤率,豐田被指“瘋狂地降低成本,使用更便宜的材料”,還曾“請求”供應商在未來3年幫助其削減零部件成本(高達30%)以彌補銷售額下降造成的利潤損失。此前豐田還有一項始于2005年的計劃,將汽車零部件分類,試圖降低每個類別零部件的成本。

在豐田,首席工程師(即主查)對其開發的汽車負完全責任,從概念開始,甚至貫穿銷售周期的始終。從2005年到2009年,渡邊捷昭(KatsuakiWatanabe)任豐田總裁,為提升盈利率,他要求首席工程師極力壓縮成本。

在客戶質疑豐田汽車質量問題時,由于遠在數千英里之外的日本總部,首席工程師無法及時獲知這些反饋,于是豐田對客戶的投訴充耳不聞,遲遲沒有拿出解決方案。位于日本東京西南愛知縣的豐田總部相當于企業大腦,隨著豐田向全球市場進發,戰線越拉越長,大腦對于四肢的神經反射越來越慢,進而帶來另一個全球化問題。

“殖民地化”而非“全球化”

豐田是典型的中央集權式企業,日本人特有的保守和謹小慎微,使其力圖掌握任何環節、任何細節,盡管它逐漸將責任下放到各個地區業務部門,但仍然從日本控制主要的功能―工程、設計、制造、采購、銷售和市場(這幾乎是一個制造企業的全部了)。位于其他國家的豐田高管要無數次前往日本,有時只是為了開一次會議,日方“協調員”監督當地所有的經營活動,并向總部匯報。

2009年,在美國生活7年、擁有MBA學位的豐田章男出任總裁。所有人翹首以盼這位喜歡賽車的新銳總裁能夠為豐田的組織架構帶來一些改變。事實證明,豐田章男是一個接受了西方教育但骨子里仍是典型日本思維的人。《財富》雜志編輯AlexTaylorIII采訪時,盡管豐田章男能講流利的英語,但仍用日語回答,讓譯員翻譯成英語,以求深思熟慮。

隨著豐田成為世界最大的汽車制造商,但它卻未能及時調整組織結構,使之適應其規模增長。豐田的所有問題仍然必須垂直上報頂級管理者處理,堅持所有的重要決定都必須在日本做出。豐田章男認為:“從傳統上講,日本公司的管理模式是‘自下而上’的,降低了決策的速度。觀察其他公司,我們意識到公司需要在一定程度上采取‘自上而下’的模式,提高行動速度。”

然而事與愿違,層層申報等待最高決策只會延緩反應速度。在加速器踏板召回危機期間,豐田家族隱身不見,直到最終豐田章男站出來,稱為該事件負責并承諾找到應對辦法,此時美國媒體早已像聞到血腥味的狼一般將豐田的聲譽撕了個粉碎。

反應慢不僅僅是層級過多,其根本原因是當地豐田高管沒有被賦予一定的權力。豐田銷售美國負責人吉姆?蘭茲(JimLentz))曾在證詞中證實,他沒有權力下令召回問題車輛。此外,當地高管也沒有權力決定在當地市場出售什么產品、產品如何設計和產品售價。

在制度導致的問題頻出之后,豐田章男并未從根本上放松控制,而是“曲線救國”,將董事會董事縮減一半,減少管理層級,但仍堅持一切決定由豐田最高領導做出。

召回危機后半期,豐田沒有將手術刀切向繁冗的決策流程,也沒有放權給當地高管以提高反應速度,而是靠提供無息貸款、低首付等優惠政策直接刺激終端消費,以挽回聲譽受損帶來的銷量下滑。熟悉豐田的人士總結豐田章男的主張,稱豐田的國際運營理念是“殖民地化”而非“全球化”。

在中國市場,如果要導入一款車型,在本土化的過程中,每一個細節的修改都要聽從豐田總部。豐田中國有企劃部,但主要負責搜集與用戶和市場需求相關的信息,而提出原始車型企劃和設計的部門都在日本,由總部分析信息后制定車型開發計劃。在這個漫長的過程中,市場早已發生了巨大的變化。

2011年和2012年,豐田在中國市場均未完成其設定的銷量目標,2012年還罕見地出現了銷量下滑。也許正是因為這一點,引起豐田章男的注意。為了適應當地市場,他開始考慮適當放權的可能。

2013年,豐田任命了包括通用汽車前高管馬克?霍根在內的3名外部董事,外部董事在豐田新的董事會中占比19%,這是豐田76年來首次對外部董事敞開大門。事實上,1968年豐田在與福特進行合資談判的過程中,為了避免外國投資者通過收購股票取得公司控制權,甚至修改了企業章程,規定董事會成員只能由日本公民擔任。

在此次改革中,豐田將業務濃縮為四個主要部門,其中三個部門負責發達市場(北美、歐洲和日本等)、新興市場(中國和拉丁美洲等)和豪華車品牌雷克薩斯業務。今年年初豐田發布全球發展愿景提出,新興市場銷量要由原來占全球總銷量比例的40%提升至50%。為了實現這一目標,豐田計劃加快推行“本地”管理―“建設各個地區能夠自主判斷的體制”,向各區域下放更大的權利。據豐田中國區執行副總董長征說,現在豐田中國部門做出決定后,已經不再需要通過遞交文件層層審批。

全球化與本土化的一線之隔

本土化的差異性需求,對應的是更加細分和有針對性的產品,這就需要跨國企業投入更多的精力和資金。而全球化的優勢,在于規模化生產和銷售帶來的成本降低。全球化的悖論在于,時間壓縮了空間,地球變成了村落,但差異仍然存在,并未消弭。如果滿足差異,將削弱規模化帶來的福利;如果堅持全球統一,勢必導致水土不服。

北京全面俱到快餐店只有一道主食―面條,但它的菜單豐富多彩,可以滿足不同的口味,無非是增加更多有特色的配料。咖喱牛肉面、香菇雞腿面、炸醬面……它們的區別只有一個,醬料不同。

跨國企業在本土化的過程中深得“配料面條”的精髓,了解當地消費者的口味,在不影響規模生產的前提下改動一些無傷大雅的細節。

在開發新一代威馳時,豐田將工程師和設計師派往中國,近4年時間里在50多個城市舉辦了200多場調研會,觀察消費者對什么樣的設計感興趣。為理解中國人所說的“大氣”,豐田專門舉辦了近20場調研活動,最終決定加大威馳的軸距,將前部格柵與大燈設計聯系起來,增強運動感。

而去年年底上市的皇冠,為了吸引年輕消費者,豐田選擇粉紅色為主打色,而其之前的主要消費者是企業和商務用戶。因為豐田經過調查發現皇冠車主年齡普遍在55至59歲之間,老齡化嚴重。且不說粉紅色是否能討好年輕消費者,但粉紅色的確有將“老齡化嚴重”消費者趕跑的可能。

為了實現年輕化,豐田提出了Reborn(重生)的營銷主題,并請讓?雷諾和北野武拍攝MV講述豐田品牌如何年輕化。關于品牌年輕化,中國體育品牌李寧是前車之鑒,在內部組織架構、各種軟硬件都沒有準備好的情況下,貿然進行巨大改變只會把企業推向深淵。有時,重生和猝死只有一線之隔。好在謹慎保守的豐田所謂的改變,還只是一步步試探。

豐田換湯不換藥的本土化策略還體現在,為了打消中國人的疑慮和對日本車的負面情緒,去年豐田章男將豐田中國更名為中國豐田,“希望用更徹底的本土化”踢平全球化的障礙。但明眼人始終覺得,豐田缺乏一點誠意。

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