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誰是“首席客戶”

2014-01-21 15:25:05
來源:你我貸

中外管理2013年第8期

文/本刊記者鄧純雅董金鵬

公司就是為了創造顧客――“現代管理學之父”彼得.杜拉克一言九鼎。

而如今也許倒過來才是真理,是顧客創造了品牌和公司。

以手機行業為例,昔日三巨頭摩托羅拉、諾基亞和黑莓紛紛隕落,蘋果和三星卻在5年之內實現了行業大逆轉,其原因簡單明了:因為后者創造了真正的客戶需求。

今天,個性化的消費者已不再任人擺布,他們通過社會化媒體等渠道來表達和分享個人需求,完全能夠掌控自己的消費行為。從而,他們已成為企業產品設計、研發、銷售、服務,甚至企業戰略的“決策者”。

所以,不要再稱其為客戶,請叫他們CEC(首席執行客戶)――如果說,以往決定企業前途的是CXO,那么,而今企業的命運則緊緊攥在CEC的手中。“首席客戶”并非指某一個具體的客戶,而是強調要關注客戶擁有的影響力以及因此會被賦予的強大能力。

但是,我們到底了解客戶多少?又該通過何種途徑去追上甚至引領他們的腳步?

仍以手機為例。最初人們對智能手機的理解都是基于商務用途,用它打游戲都是不務正業,更別說用來聽音樂、看視頻。但正是這種商業預估,將昔日行業三大巨頭引入了深淵。

拋棄那些傳統的所謂調研和預測吧!每分鐘,Facebook上產生68萬條內容,蘋果APP被下載47萬次,谷歌接受200萬次詢問,網上消費達27.2萬美元。企業想要知曉的答案,就蘊藏在如此海量的數據中。

但如果您以為我們僅僅想談論甚囂塵上的“大數據”,那就想錯了。

首席客戶時代的到來,強烈沖擊著企業管理的舊有思維。云計算只是商業變革的起點,它催生了大數據。而大數據的迅猛發展,又使得大數據本身不再是商業價值的終點。最重要的是企業真正學會收集、分析并運用大數據,從而創造出客戶的真正需求,并由此轉化為“商業智能(BI)”,支持企業時刻洞察市場先機,第一時間作出決策。

顯然,這絕非僅僅意味著在企業中再增加一個部門。實際上,它極可能需要整個企業的系統性變革相匹配。但一切都還只是若隱若現的雛形,只是呱呱墜地的嬰兒。

在此我們選取了四家敢于率先吃螃蟹的公司。它們既有剛開始意識到數據的力量并改善既有服務的企業,如聯動優勢;也有在進行內部調整,歸攏并引導終端數據流迅速到達決策層的企業,如穗寶;還有從一出生就是數據公司,秉承客戶導向,但如今正在升級完善,運用數據管理提供個性化服務的,如正谷。當然,最讓人激動的是那些已經在成熟地運用數據來記載客戶的足跡,并將分析結果應用到上下游產業鏈,令其演變為獨立的業務或者深度增值點,從而優化商業模式的企業,比如安聯救援。

這次以客戶為核心的變革,尚無真正的標桿。但真正的變革,往往始于人們還看不清的時候。而成功的轉型,則往往來自于企業深層理念的轉變。(鄧純雅)

追蹤“首席客戶”

文/本刊記者鄧純雅

當個性化的消費者已能夠掌控自己的消費行為,影響企業產品設計、研發、銷售、服務,甚至成為企業戰略的“決策者”時,企業該如何做?

也許你早就聽說過沃爾瑪把啤酒和尿布擺在一起的經典案例,這一做法最新的升級版是,讓手電筒和蛋撻挨在一起。

啤酒和尿布緊鄰,是為了滿足照看孩子還要看足球比賽的爸爸。而這次把手電筒和蛋撻放一起,則是針對颶風季節來臨時匆忙采購的顧客。他們需要一系列急救物品,但同時往往會希望及時購買當天的早餐甜品。2004年以來,沃爾瑪對其每位顧客的購物清單以及消費額,甚至購物籃中的物品、具體購買時間,以及當日的天氣情況等數據都進行了收集,并加以分析和整理,由此才出現了那些看似匪夷所思,卻能真正獲得顧客青睞的“酷”舉措――這使其在傳統零售業受到電子商務猛烈沖擊的今天,仍可傲視群雄。

Farecast比沃爾瑪更勝一籌,它完全為客戶而生。其創始人奧倫?埃齊奧尼曾是美國知名的計算機專家。2003年他乘坐飛機參加弟弟的婚禮,卻發現自己早早預訂的機票原來并不便宜。因此他創立了一個預測系統,根據能夠搜集到的航班數據來預測機票的價格走勢,為購買機票的旅客提供參考。截至2012年,Farecast用了將近十萬億條價格記錄,來預測美國國內的航班價格,其準確度高達75%,旅客購買機票平均每次可以節省50美元。

當人類從工業革命進入信息技術革命時,各個行業的產能大多已進入過剩階段,賣方市場一去不復返,于是全新的客戶時代來臨。如果說,以往決定企業前途的是CXO,但如今,哪怕作為企業主也不得不承認,企業的命運并非自己所能掌控――它緊緊攥在客戶手中。

得益于信息大爆炸及技術的迅猛發展,個性化的消費者已然能夠掌控自己的消費行為。他們通過社會化媒體等渠道來表達和分享個人需求,影響著企業產品設計、研發、銷售、服務,甚至成為企業戰略的“決策者”。所以,不要再稱其為客戶,請叫他們“CEC”(首席執行客戶)。

正是他們讓蘋果打敗諾基亞,讓憤怒的小鳥飛躍任天堂,讓ZARA傲視香奈兒,也正是他們改變了整個市場的態勢甚至邏輯,讓許多百年老店猝不及防地陷入岌岌可危。如果不重視他們,就意味著你將被時代拋棄。但了解和感受他們,談何容易。

從B2C到B2D2C

“此時,以傳統的4P來指導營銷工作已遠遠不夠,必須有全新的模式。”IBM公司創新應用服務大中華區總經理唐青對《中外管理》表示――而IBM,正是CEC概念的提出者。

在IBM內部,他們稱這一時代下的全新營銷模式為新4P:

定位客戶價值(valueProposition):注重為客戶個體提供價值,運用新技術以客戶喜歡的方式與之交互,運用先進的分析方法了解每個接觸點的客戶需求;

深入客戶內心(mindsharePenetration):樹立企業的品格并付諸實踐,確保統一的市場形象和品牌信息,建立在線和離線社區,增加品牌認知度;

業績驅動營銷(Performancedriven):確認并跟蹤戰略營銷衡量手段,使用先進的分析方法和可信的衡量指標改進市場決策;

提升員工技能(Peoplecapabilities):營銷人員以促進企業增長為己任,強化營銷技能,包括技術能力和財務技能,必要時借助外部合作伙伴,以補充內部營銷技能的不足。

在全新的客戶時代,消費者個體不再被淹沒于眾,但企業怎樣了解這些個性化需求?

靠數據。這也正是大數據概念得以走紅的原因。實際上,我們每個人都由眾多的數據構成,正如美國俗語:只有上帝才不需要用數字來衡量自己。電子科技大學互聯網科學中心主任周濤博士更直接指出,如今的時代已經是從B2B到B2C再到B2D,這個D就是數據。從這個D出發,再回到C,才能達到真正滿足顧客沒有說,卻實際存在的“潛在需求”。

而這,其實早已超越了傳統營銷的范疇。“客戶的能力變得更加強大,需求更加復雜,產生的數據如此豐富,我們必須借由大數據的管理分析平臺,來清晰描繪首席客戶們的個性化要求,同時在后方整合自己的組織架構更加靈活開放地面對市場的變化。”NancyE.Thomas,IBM全球企業咨詢服務部大中華區總經理對《中外管理》說。

事實上,由于公司組織架構的不斷擴展,慣常的決策模式――從前端搜集區域型和季度性的數據匯總,寫成報告和文章交給管理層,導致領導者往往是最后一個知道壞消息的人――已遠遠滯后于市場發展。

諾基亞和惠普的隕落,都因舊有決策模式所致。

那么,企業能否如千里眼、順風耳一樣及時獲知終端的種種訊息?讓分身無術的管理者能猶如坐陣市場一線般,機敏地作出前瞻的決策?

當然能,如今可藉由基于大數據的智能分析平臺來達成。

大數據背后的“商業智能”

“要想從大數據中獲得有效信息,必須擁有比以往更強大的數據處理和分析能力。”IBM全球副總裁兼大中華區軟件集團總經理胡世忠對《中外管理》表示。在他看來,大數據最終指向的是更加精準的需求和趨勢,來幫助企業管理者擁有更好的洞察能力。因此,其核心在于分析,也就是背后的商業智能考量。

所謂商業智能(BusinessIntelligence,簡稱BI),意即輔助商業決策的技術和方法。

早在1988年,IBM公司的兩名研究員創造性地提出了數據倉庫(DataWarehouse)這一嶄新概念,后續隨著數據發掘這項嶄新技術的出現,商業智能真正成為可能。而“數據可視化”技術的出現,則讓商業智能的產業鏈真正形成一個從數據整合、分析、挖掘到展示的閉環流程。

而云計算、移動技術的發展,社交化網站的誕生,物聯化浪潮,及其所催生的“大數據”,則將商業智能推向一個嶄新的階段。

在胡世忠看來,大數據的4個V正代表了這一理念的4個維度,即巨量性(Volume)、及時性(Velocity)、多樣性(Variety)、不確定性(Veracity),這四個維度也是我們必須面對的全新商業時代的市場特征。

例如,歐洲一家連鎖烘焙坊與IBM合作,就從人潮流量、客戶信息乃至氣象信息中洞悉到一個有趣的現象――每當下雨天,女性消費者就喜歡吃蛋糕,晴天則是漢堡、三明治銷售較佳。以往企業只能憑借經驗來“頓悟”這種規律,但如今卻可以憑借數據資料進行佐證,然后利用每日氣象、原材料以及銷售數據和客戶評價等,促使中央廚房調整出最佳產品組合。這家連鎖烘焙坊的銷售額因此提升了20%。

全球知名社交網絡LinkedIn商業分析部總監張溪夢則告訴《中外管理》:大數據應用的核心,正在于如何利用數據資源去做分析與決策。收集和獲取數據是第一步,如何根據自己的業務模型借由數據流去優化整個流程,也就是企業的分析實力,才是關鍵。

運用大數據分析,著名平價時尚品牌ZARA最短三天就能推出一件新品,一年就可推出12000款時裝,而其利潤與一線奢侈品牌一樣驚人;憑借大數據分析,奔馳轎車可以做到一旦零件出現問題及時預警,從而避免了大規模召回現象的出現,獲得更多高端消費者的青睞;同時令很多人沒有料到的是,最近兩年,英國政府通過高效使用公共大數據技術,每年可節省約330億英鎊(編輯注:約合3085億元人民幣),相當于英國每人每年節省約500英鎊;最奇妙的莫過于,借由大數據分析,Twitter上的情感趨勢竟然預測到了Facebook的IPO走勢。類似例子每天都在世界各地發生。我們看到種種來自不同渠道的數據:車載服務信息、智能電網數據、工業傳感器數值、零售行業的RFID(電子標簽)數據、社交網站和視頻網站的各種咨詢等,這些豐富的數據源匯集起來,能幫我們從更加客觀的立場去看待和了解市場與客戶。

為客戶轉型

當然,屬于你我的現實總遠不如別人看上去那樣美妙。首席客戶時代的到來,強烈沖擊著企業管理者的舊有思維。而大數據的發展,也決定了企業管理方式必須變革――不能再依賴經驗和直覺,而是必須依靠可視化的數據進行決策。

這絕非僅僅在企業中增加一個相關部門那么簡單。實際上,它需要的極可能是整個企業的系統性變革的匹配。

“從全球視野來看待市場和客戶的變化,客戶端業務的數字化呈現的結果要轉化為最終的績效,就必須依靠整個組織內部的轉型來進行支持。”NancyE.Thomas對《中外管理》說。

但是,與云計算概念興起時一樣,很多企業已經感覺到大數據趨勢,卻不知該從何“入手”。另一個需要回答的問題是:這真的適合所有的企業嗎?究竟哪種類型的企業與此性命攸關?

在IBM開發中心CTO及創新工程院長毛新生看來,不同企業的IT基礎設施以及組織架構不同,并不能一刀切。

具體來說,一些大型企業如中移動或中石油等,因對市場前景有較多話語權,IT平臺架構也十分完善,他們會是先行者。但由于業務環境和內容十分復雜,他們只能做到局部進行數據管理改善優化,不能完全實施顛覆性的數據化生存。而一些新興企業,比如電商、社交網站,數據管理本來就是他們的長處甚至立身之本,因此他們對于大數據的應用會更加積極。對他們而言,為了更好地服務客戶,升級體驗,這都是必備的經營利器。而未來,隨著技術不斷更迭,許多企業將會在數據管理的基礎上,更新自己的商業模式或者為客戶提供附加價值,并且影響整個上下游,這些企業是屬于顛覆性的數據管理企業。

對于中國企業來說,現實更加骨感。在奢談創造客戶需求之前,一個頗值得關注的現象是――IBM調研發現,有50%左右的中國企業更加關注如何盤活企業內部儲放的數據,也就是如何打通企業內部的流程。即先練好內功,才能更好地把握市場的需求。

從某種意義上來說,從市場營銷學誕生的那一刻起,所有企業都幻想自己能夠擁有“讀心術”,能時刻了解到顧客在想什么。如今,營銷夢早已成為企業夢,借由大數據的平臺和技術,這一被放大的夢想終將成真。但正如明茨伯格所說,再好的戰略和計劃都賴于最終的實踐和不斷的改善。即便有了再好的分析和預測,要將分析結果轉化為市場行為,仍有賴于有效的領導力和快速的執行力。

“不經歷風雨,怎能見彩虹”。企業從自以為是和靠直覺賭注市場,轉而靠基于客戶大數據分析獲取“商業智能”,這是一個精彩而神奇的蛻變,更是一個痛苦而茫然的探索。我們不知道,在這一道路上一定會發生什么,我們只知道一切都已經開始,不可阻擋。企業要么探索你的“首席客戶”,要么被你的客戶所拋棄。

責任編輯:焦晶

聯動優勢:靠數據牽動客戶

文/本刊記者董金鵬

這是一個關于起點的案例。身處移動支付行業的聯動優勢,正在意識到數據的力量,運用數據挖掘來改善基礎服務,從而影響市場,留住客戶繼而增加個性化服務。

初到一個城市的陌生感,某種程度上來自尋找酒店、銀行網點和超市的煩惱。但對第一次到上海出差的王雯來說,這都是小菜一碟。她用銀信寶的APP快速找到了打折的酒店和可刷卡的超市,并用手機話費支付了房費。更要緊的是,她按照銀信寶的時間和地點提示,及時完成了信用卡還款。

銀信寶只是聯動優勢眾多移動支付產品族群中的一例,它們都在滿足了移動支付最基本的需求之后,嘗試針對客戶的個性需求推出增值產品和服務。

“實際上,十年前我們就一直在講,做業務不但要找準自己的價值,還要找到附加價值,否則未來一定會死掉。”在北京鼓樓大街附近的辦公室里,余琦邊說邊向《中外管理》展示他手機里的銀信寶。這位IT領域的老兵,正是聯動優勢負責IT的副總裁。

支付市場沉浮

當聯動優勢在2003年8月掛牌成立時,阿里巴巴還在為推出支付寶做最后的準備。那時的支付寶尚飽含草根氣息。據經濟學家周其仁回憶,2003年,一場由北京大學舉辦的網絡經濟研討會上,馬云滿懷激情地暢想了電子商務的未來,但并未贏得多少共鳴。隨后阿里巴巴為方便電子商務購物推出的支付寶也不被看好。

但彼時聯動優勢卻占盡了各種優勢。作為中國移動用戶進行手機支付的唯一平臺,它搭上了中國移動為電信增值服務而推出的移動夢網快車。“移動夢網的發展速度讓最大膽的預測都顯得過于保守。”當年的一份報紙如此描述這種新興商業模式。背靠中國移動和中國銀聯這兩大股東,聯動優勢不但不用為商家信譽和產品質量這類商業生態問題操心,連潛在的市場規模都不用擔心。

成立之初,聯動優勢只協助銀聯和移動做手機和銀行卡捆綁在一起的業務,當年被媒體稱做中國移動幕后真正的“專家”。但聯動優勢的雄心并未止于此。他們逐漸發現了第三方支付的巨大需求,開始向移動支付產業鏈下游和第三方支付平臺發展。而如今,其業務已經涵蓋B2B、B2C、B2B2C等領域,成為跨支付服務、金融信息服務、本地多應用服務三大領域的移動金融及移動電子商務產業鏈服務提供商。

但這還不夠。智能手機的興起加速了移動夢網商業模式的終結,逼迫那個時代的SP(服務提供商)繞過運營商,轉戰下游開拓市場。蘋果、新浪和騰訊等昔日的上游公司,在瞬間成了運營商的下游公司。“尤其微信類產品,讓運營商壓力很大。”余琦說,“如果不能開發出具有附加值的業務,運營商在未來有可能淪為管道。”在這一點上,聯動優勢與運營商的利益休戚相關。

實際上,十年來中國移動一直在嘗試為電信增值業務找到一個好的商業模式,但至今仍沒有任何一家市場化的企業嵌入互聯網的下游。為了應對昔日SP和新市場力量帶來的管道化危機,中國移動于2011年6月成立了自己的電子商務公司,并在6個月后取得中國央行頒發的支付業務許可證。在2010年5月至今的三年多時間里,這種獲得第三方支付牌照的平臺已經發展到250多家。第三方支付市場的迅速崛起,讓曾占據優勢的聯動優勢如芒在背。

對聯動優勢而言,選擇只能是:一方面要通過提升移動支付的技術和效率,維持在移動支付領域的入口地位;另一方面通過發展交易和金融方面的增值服務,在移動支付的下游占有一席之地。

厚積之后,如何薄發?

當然,聯動優勢的優勢仍然明顯。據其市場總監凌翔介紹:截至2012年,聯動優勢的業務覆蓋用戶已經超過4億,累計處理資金超過1000億元,日交易資金突破1億元。中國移動掌握著這些用戶的通訊賬戶信息,中國銀聯掌握著這些用戶的金融賬戶信息,而聯動優勢則兼具二者。

此外,聯動優勢在過去的十年中積累了大量的業務數據和管理數據,這是剛剛起步的第三方支付所不具備的。在大數據時代,這些信息和數據都能使企業更好地洞察客戶,進而改進產品和服務。

所以,聯動優勢的當務之急是,對分散在不同子系統中的數據,實現快速查詢和關聯數據整合。“聯動優勢的業務發展很快,業務線也很繁雜,這時候就需要對各業務和業務線做一個梳理和整合,并且對每條業務線上的成本作出評估。”余琦告訴《中外管理》。實際上聯動優勢一直在自己做數據處理,直到2011年,才開始引入IBM作為合作伙伴,建立基于大數據的數據中心。

2012年年底,聯動優勢的數據中心在IBM的幫助下正式成立。數據中心一期能夠實現四個簡單的功能:報表統計;為決策層提供決策支持的數據管理駕駛艙;KPI關鍵業務指標一體化;快速運算從數據庫中自動提取出來的數據。

“由于業務線分散,相應的交易數據和行為數據、關聯數據分散,很難在短時間內形成一個大數據應用的理想模式。”凌翔說,“聯動優勢在實現戰略和新興業務數據入倉的角度下了很大工夫。我們希望現有的業務模式設計和新的數據中心平臺能夠為公司帶來相應的收入,完成用戶資產的數據管理,實現從產品到面向于大數據服務概念的核心轉移。”

在互聯網領域有入口之說,只要擁有巨大的網絡流量和數量龐大的用戶群,就有機會找到合適的商業模式將人氣最終轉化為商業利益。利用已經掌握的數據和信息,為支付服務提供增值服務,已經成了移動支付行業的趨勢。銀信寶就是一款將用戶銀行卡、信用卡和電話號碼聯系在一起推出的支付增值服務。

360度客戶大透視

“只有將不同渠道、業務線等收集來的數據統一起來,才能知道數據的價值是什么。”在提到聯動優勢大數據建設下一步的目標時余琦說,“建設數據中心,就是要有步驟地將通訊賬戶、金融賬戶和位置信息整合起來,做統一的客戶視圖。”

隨著互聯網金融的發展,投資和消費的渠道正在加速多元化,計入資產負債表的傳統貸款、貿易融資等表內業務正在走向萎縮,而以中間業務為主的表外業務則蓬勃發展。余琦認為,對金融與通信行業來說,最大的問題是怎么通過表外業務去掌握消費者的行為和習慣。聯動優勢既有中國移動用戶的賬戶信息,也有與這些賬戶相關的消費、交易、金融和位置等數據,但這些信息現在散布在不同的業務線上。

實際上,這也是移動互聯網的特征之一――“碎片化”。無論從時間、地點、使用的應用而言,移動互聯網都充分體現了碎片化的特點。聯動優勢實際上有全方位的數據資源可以挖掘,但這些信息隨著移動互聯時代的到來被徹底打碎了。未來的工作就是將這些數據整合在一起,洞察個別消費者的需求和偏好,針對這些個性化的需求做些營銷和業務。

余琦說,要做到這一點就需要做數據質量的管控。這意味著要從龐大的數據中找到那些有用的數據。但目前聯動優勢仍以優化產品和服務為主。在服務好這些顧客以后,希望從這些數據和消費者行為中挖掘商業價值。

真正的難題

然而要將數據轉化為資產,最終產生商業價值,困難是顯而易見的。

對所有的企業來說,大數據建設都需要時間。尤其在建設初期,管理層能否頂住經營壓力是至關重要的,所以管理者要擺正數據中心的位置。“數據中心將每個業務線和部門的業務都翻一遍,但是數據本身產生的價值在初期可能相當有限。”談到一年來數據建設的感受時,余琦說,“但通過數據中心,對業務線上的數據進行梳理,能知道各部門的財務投入和效果。”

但這并不意味著數據部門不應有所作為。余琦說,在數據建設過程中,業務部門要有對數據的敏感性。在聯動優勢,為了避免技術與業務層面脫節,數據中心建在市場部,由市場總監負責,技術部門主要做后端技術的支持。“我希望經常與市場總監吵架,很多東西是吵出來的。”余琦笑著說。

對聯動優勢來說,早期業務的洞察很多來自IBM的幫助,但隨著項目逐步完結,企業面對的挑戰是:如何保持持續的大數據洞察力與商業分析能力。在余琦看來,要想通過大數據改變商業價值,最重要的是要改變管理,“做數據中心,最終是要改變企業的組織框架和運營方式,去適應市場和時代的要求。”

而一切,才剛剛開始。要走的路還很長。

責任編輯:焦晶

穗寶:數據玩轉“內部轉型”

文/本刊記者董金鵬

這是數據管理的第二個階段。通過內部管理調整,穗寶正在歸攏并引導終端數據流迅速到達決策層,由此倒推出更加貼近消費者的新產品。

2012年11月11日,正好是一個為人期待已久的星期天。午夜的鐘聲剛剛敲響,人們便如除夕的煙花般沸騰起來,迫不及待地匯入狂歡購物節。這場面一點兒也不亞于感恩節和圣誕節的購物季――但不是在家門口的大賣場和都市的商業街,而是在淘寶和天貓等電子商務平臺。

瘋狂的數據

購物節開啟一分鐘,就有1000萬人同時涌入天貓和淘寶。十分鐘后交易額達到2.5億元;到37分鐘時,這一數字被刷新為10億元。八點多旭日東升時,已經有50億元的單子被拍下。當一天結束,總交易額達到191億元,這相當于北京王府井(600859,股吧)百貨一年的銷售額。

雖然大半年過去了,但作為穗寶集團的資深營運總監,葉宇新對此仍記憶猶新。面對《中外管理》,他掩飾不住興奮:“電子商務的發展已經超出了我們的預期,效果好得令人想不到!”葉之所以激動,是因為穗寶正是這次狂歡節的受益者――以單日1100萬元的成交額,創下了床墊行業在互聯網時代的營銷記錄。

作為1971年中國第一張彈簧軟床墊的生產者,同時也是床墊行業的龍頭企業,穗寶的名字至今仍是全國床墊行業的金字招牌。多年的精心耕耘使穗寶對經銷商到終端的傳統渠道通路如數家珍,然而要應對電商渠道的沖擊,則不得不使出渾身解數。

今天企業面對的是一個極度細分、飽和且迅速變化的市場,消費者越來越挑剔,需求越來越小眾。有多年營銷工作經歷的穗寶營運總監杜京海,對此深有體會。他告訴《中外管理》:“線上消費者和線下消費者在年齡層次、職業和消費習慣上其實是完全不同的,所以定價和營銷策略也都差別很大。”

因此,杜京海所在的團隊曾嘗試著區分市場和消費者,針對不同的消費者和渠道開發不同的產品。他們在兒童市場上所取得的成就被看做一個成功范例――隨著中產階級收入不斷增加,他們對兒童睡眠和健康的要求很快提高。洞察到這個信息后,穗寶于2012年迅速推出兩款針對兒童睡眠的產品,其中“西西里”很快成為市場上的明星。

這一成就的取得,在很大程度上應歸功于大數據技術和互聯網的發展。電商渠道分化了消費者,但其交易產生的數據卻可以讓商家從這里輕而易舉地獲得買家的訪問量、固定頻率、偏好商品等,從中可以看到市場和消費者細微的變化。穗寶通過購買,從淘寶的后臺獲得了非常多的數據。杜京海說,正是通過這些數據,穗寶得到消費者基本的消費偏好和習慣以及睡眠習慣,比較深入地了解到消費者需求的變化。

繼在兒童睡眠產品上大獲成功之后,杜京海透露:穗寶未來會瞄準新婚和新居人群進行“射擊”。因為根據數據分析,新婚和新居正是購買床墊最主要的兩個動因。

客戶拉動下的轉型

然而對有著1000多萬用戶的穗寶來說,僅僅利用外在平臺的數據是不夠的。多年積累下來的營銷數據和管理數據,以及社交媒體上及時產生的數據,都是這家公司潛在的資產。初嘗甜頭后,他們希望通過一次企業轉型將這些數據最終轉化成資產,并實現商業價值。

這對一家專注于生產的傳統企業來說,頗有騰籠換鳥的新意。但從某種角度上看,穗寶其實也不得不為之。

技術和材料是床墊生產的兩大門檻,但技術的門檻并不算高,至于材料則不是短期可以攻克的。“新技術可能沒有多少,但是新的需求永遠都存在。”葉宇新接著說,“我們現在戰略上的變化就是由傳統的生產型企業,轉化成為以市場和消費者為主導的全方位企業。先做好市場細分,再做定位,然后再瞄準攻克目標受眾。”

為了讓宏大的目標落地,穗寶開始尋求技術支持。“希望能夠把很多孤立的消費者數據和信息連接起來,尋找其內在邏輯或規律,由此發現消費者的新需求,同時反過來引導我們去開發出更加貼近消費者的新產品。”杜京海說。

2010年,穗寶啟動了信息化建設,并于2012年建立了自己的數據中心。目前,其數據建設還處于初級階段,主要用于內部流程和營銷體系的改進和優化。但由數據引起的企業轉型已經在穗寶內部萌生了諸多變化。“公司內部各個部門在工作方式上有非常大的轉變,比如流程更加標準化和系統化了,工作也更加注重數據,而不是僅憑經驗。”杜京海介紹說。

與以往埋頭生產床墊相比,穗寶如今的目標更遠大――做優質深度睡眠專家,希望洞察和滿足消費者最細微的感受。一位見證過穗寶發展的觀察家說,跟十年前相比,穗寶變得更有活力了,與消費者也離得越來越近了。

從技術到流程

隨著轉向以市場和消費者為主導的市場型企業,穗寶積累了40多年的供銷體系和內部流程也跟著變了。

物流和營銷布局正在發生變化,以服務于零售布局。穗寶已經在華東、華北和華南三個重點區域建設了三個中心倉庫,每個核心倉庫又有與之相配套的生產基地和供應商。然后以大區核心倉庫為據點,向四周城市擴散,預期在未來會建設每個城市的配送倉,然后通過城市配送倉輻射城市相應的經銷商門店或自營門店。

相應地,穗寶需要有實際零售和預期零售方面更清晰、更準確的數據,以便管理生產和庫存。在此之前,大多數中國制造業企業都是根據向經銷商批發的銷售量和經銷商自己保守的零售預測來確定產量的。而穗寶正在努力,希望通過信息化建設,將營銷公司和物流基地打造成企業未來的利潤中心和成本中心,實現財務管控的功能。

穗寶財務副總裁許云彩告訴《中外管理》:目前初見成效的是,穗寶已經建立了一個庫存賬齡分析報表制度。“通過報表,很容易發現超過3個月的產品積壓情況,這樣我們就可以做很多分析,比如這種產品是不符合消費者的習慣嗎?是由于我們供應鏈造成的問題?還是因為管理不善?”她說。

實際上,在穗寶內部通過ERP可提取的數據,不僅包括市場性質的、消費性質的和銷售性質的管理數據,還包括財務的、客服的、研發的和生產的業務數據。如今,來自ERP的數據都用在業務流程再造、管理部門職責的調整和供應鏈計劃的整合。

穗寶于2012年提出的X7研發流程堪稱經典案例。在分析了ERP數據后,X7將市場部、銷售部、財務部、生產工廠、客服部、整合傳播部整合到包括市場調查、產品研發、生產試制、上市計劃、銷售培訓、銷售監測以及產品的升級與維護在內的生產流程。從一個市場概念或者一個產品概念開始,所有部門協同合作,直到把這個產品推上市場。

從賣產品到做客戶體驗

客戶的拉動最終決定了穗寶的類型和運作模式,也給穗寶的傳統營銷敲響了喪鐘。傳統營銷強調:將盡可能多的產品和服務提供給盡可能多的顧客,但現在必須向“以客戶為中心”或者“以市場為導向”的營銷轉變。杜京海說,以客戶為中心的營銷這就是要將客戶體驗放在非常重要的位置。

消費者有時并不知道自己最想要什么產品,而需要商家來引領。要贏得高滿意度,商家提供的客戶體驗就必須超出客戶的預期。在互聯網時代,一旦商家創造并滿足了某種潛在需求,給予顧客良好的用戶體驗,便可迅速得到傳播。“尤其是80后和90后,會把自己的經驗跟其他的消費者分享。”杜京海說。

穗寶由此打造了兩個零售終端新概念――LVXANE和睡客小鎮。在商品的豐富度、陳列方式以及后臺運營模式等多方面進行了360度立體改造,借鑒了屈臣氏的經營元素。

其中,LVXANE定位高端,里面的一些臥室家居的產品大都從國外進口。“我們也希望把歐洲或其他的地區的更好的睡眠產品匯聚在同一個店里面供應給消費者。這種模式對消費者的體驗來講會是一個比較好的創新。”杜京海說。而睡客小鎮則是大眾化品牌,除了有穗寶的床墊,還有其麾下另一高科技品牌優萊斯雅的產品。除了床墊,還囊括了床、床上用品,加上燈飾、衣柜這些組合的一些各種臥室里面的家具。

穗寶,開始嘗試觸摸客戶的心跳。

責任編輯:焦晶

正谷:用數據贏得信任

文/本刊記者鄧純雅

盡管從一出生就是數據公司,秉承客戶導向,但正谷仍在升級完善,力圖運用數據管理提供個性化服務。這也是數據管理的第二個階段。

如何來定位正谷是個難題

從應用平臺來說,它是純粹的電商企業,呼叫中心和配送中心都是自己來做;從根植行業來看,它是有機農產品(000061,股吧)企業,從種植到銷售再到配送,提供全價值鏈服務;而從組織架構來看,它更像是一家研究機構,農業技術研究中心、食品研究中心都是重頭部門,擁有一支來自農學以及畜牧水產領域的高學歷研究團隊。

在執行總裁張建偉博士看來,這些看似混搭的維度都是正谷的特色,但核心其實只圍繞一個――“客戶”。

6年的發展歷程,20萬高端會員,上億元銷售額,全國十多個優勢生態基地,在一個本來就小眾的行業中能夠達到這樣業績,讓正谷成功的正是張建偉口中的客戶思維。

而這如今已經化作了一串串真實而生動的數據。

海量數據的挑戰

“這兩天還下雨,我們就會嚴格監控,像櫻桃這樣嬌貴的水果很容易出現質量問題,我們必須保證送給客戶是最優質的產品,這就涉及一個復雜的流程。”張建偉對《中外管理》說。

2010年起,中國有機產品行業開始爆發性增長,規模已達百億元。這直接推動了正谷的擴張。而今,正谷下轄300多人,分為19個部門,遍及全國一線城市的業務,其工作的復雜度其實比人們想象的要大得多。從農產品的生產到肉類干果等產品的選購,他們不僅有專業的產品團隊,還有有機農業技術中心、食品研究中心、質量部門,說穿了就是與各種數據打交道。

比如什么溫度下運輸牛肉才能保證新鮮,如何衡量大閘蟹的鮮度和美味,在有機種植中,使用的羊糞肥料是否符合國家的相關標準,都必須用數字說話。

但在此過程中,如何保證客戶數據的私密性,服務流程跨地域的標準化,理順產業鏈條上跨部門、跨組織的合作,確保內部產品質量保證體系順利運轉等,種種難題隨之而來。

關注每一個客戶

從如今的經驗模式來看,正谷主要有兩種類型的客戶:一類是最早開發的企業級B2B市場,這些客戶比較固定,需求也比較好把握,客戶購買正谷的食品卡,來發放給員工和合作伙伴,因此只要每月制定出優選清單,讓客戶從六種配搭好的固定組合中選取就可以了。

與這些企業級客戶相比,個人客戶則給正谷增添了不少煩惱。對這些個人會員,正谷會根據季節和氣候因素,每周列出清單。由于消費量較大,涉及的種類也較多,給供應鏈管理和服務都帶來了不小的壓力。

“如此多的個人客戶,去滿足他們的需求并且讓他們獲得不錯的客戶體驗,實在算是一個難題。”張建偉表示,這也是正谷為何從2012年起購買了相關CRM軟件,并隨后外邀咨詢公司助力實施的根本原因。

在IT系統上投入如此重量級資金,對于一個初創型的企業并不多見。但在張建偉看來,正谷如今要面臨海量的客戶數據和產品訊息,沒有一個智慧的平臺,要想提供優質的產品和服務就是空談。

如今在正谷內部,建立了前臺呼叫中心、客戶接觸活動、銷售訂單處理、配送服務等業務鏈各環節的標準化工作流程,對部門人員的分工和績效考核進行了梳理和規范,最重要的則是優化了數據安全的管理,特別是保證了客戶信息的安全,避免了內部及同行的惡性競爭。

就在2012年,正谷建立了相關的數據分析小團隊,人雖然不多,卻已小有建樹。“我們的幾位同事,已經開始建立自己的數學模型,首先就要分析和保證供需平衡,在最合適的產品種類和數量中提供給客戶有限制性的最佳產品。”張建偉認為,數據讓正谷做到了真正關注客戶的個性化需求。

“什么時候到達客戶的家中最符合他的生活習慣?他們吃過的感受如何?他們會多次購買哪些產品?這些數據其實就是最有效的市場信息,對于我們來說這也意味著未來的市場戰略!”張建偉這樣看待數據爆發帶給正谷的挑戰。

如今在正谷內部,當客戶通過呼叫中心咨詢時,其CRM系統就會與呼叫中心系統無縫對接,顯示客戶的歷史訂單信息,對于首次進行查詢的客戶,也會進行適當分類,由專屬的客戶經理為其服務。同時在之后的每一次接觸中,正谷都會及時有效記錄客戶的意見和需求,從而通過系統和制度進行充分反饋。

全價值鏈提供者

不過僅僅是詳細記錄每一個客戶的具體需求,列出他們喜歡的產品清單就夠了嗎?

在競爭對手不斷涌現的今天,作為有機食品的全價值鏈提供商,對于正谷來說,最核心的還是獲得消費者的信任,并保持消費者對于品牌的忠誠度。

據調查,73%的網民認為,過去一年中國的食品安全問題更加惡化,讓人不放心的食品越來越多。而隨著國內中產階層的崛起,很多人更是將自己的食品選擇范圍擴大到了全球。

疊加這兩個因素,張建偉認為:無論是之前的初級農產品的生產和加工,還是從2010年起在全球范圍內進行采購供應,正谷都同樣用嚴格的技術標準和質量控制體系來保證產品和服務,其中,更是建立了有效的供應鏈和倉儲管理來進行產品質量追溯。

張建偉表示,從澳洲進口牛肉看起來似乎誰都能做,但如何保證在整個供應鏈上牛肉的儲存都在一個最佳的溫度,如何保證在每個環節下產品都沒有被暴露在室溫下,如何使得消費者吃上最放心和新鮮的肉,這都不是簡單的貿易模式可以解決的,而必須從全價值鏈的角度去考慮和把控。“再比如進口葡萄酒,我們會看所在的產區,葡萄的種植,生產的工藝。是你來做這個葡萄酒,但是我要知道全程怎么做。”張建偉認為,只有這樣才能讓消費者放心。

就在最近,張建偉剛剛與一些同行去英國查爾斯王子的有機農莊進行考察。實際上,從2010年正式建立海外基地之后,正谷的高管每年有相當一部分的時間都在海外度過,就是要去全球尋訪最好的農莊和生產基地,從而帶回最好的產品。

如今,從阿拉斯加的碩大海鮮、澳洲生態牧場的新鮮牛肉,到瑞士純正黑巧克力,法國南部酒莊的醇厚佳釀,再到陽澄湖地道的足量大閘蟹,以及來自全國各大認證有機產區的蔬菜水果。在正谷的網站上20種類型近百種產品,每一種在張建偉看來都是真正的精品,它們從何而來又將去向何處,在正谷內部都有清晰的記錄。

責任編輯:焦晶

安聯救援:讓數據創造“生命力”

文/本刊記者鄧純雅

這是一個通過數據分析已在直接為多重客戶創造價值的案例。對安聯救援來說,用數據思維早就成為一種本能。通過對數據的深入挖掘,能夠不斷拓展和優化自己的商業模式。

每30分鐘就要完成一次救援,33個呼叫中心晝夜不停,7000多家服務提供商隨時待命――僅在中國國內,安聯全球救援(AGA)每年就要完成25萬件道路救援求助。

“我們是真正的影子英雄,你也許沒聽過我們的名字,但你很有可能接受過我們的服務。”張

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