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租車業群雄混戰背后的資金瓶頸轉型O2O調度平臺

2014-01-21 15:25:04
來源:你我貸

(中國電子商務研究中心訊)“美國有2億輛私家車,租車公司共有約300萬輛”。一嗨租車創始人章瑞平告訴記者。

中國汽車保有量超過1億,以2011年底的數據,私家車保有量超過7700萬輛。羅蘭貝格咨詢公司(以下簡稱“羅蘭貝格”)統計,2011年中國租車市場的車隊規模為21.5萬臺。

兩相對照,是否可以簡單推理出,中國的租車業還有很大很大的空間?

看好租車業的投資人,包括已經投了租車企業的PE人士,多少持有這樣的邏輯:“美國大的租車公司最多的有百萬輛,前幾家是幾十萬輛級;中國還停留在萬輛級。所以集中度差了很多倍。兩國空間是差不多的。目前租車是個高速發展的行業,大家都愿意犧牲點眼前利益來換市場占有率。”

但還有相當部分PE投資人不這么認為。他們列舉了N個不投資租車業的理由,概括下來就是,中國的租車市場和美國非常不一樣,所以在美國成功的商業模式,在中國未必這么成功。

神州、一嗨試圖針對中國市場的特點,做出有中國特色的公司;而更新規模也更小的瑞卡租車、車速遞,對這個行業的理解是本地服務行業,城市間的協同性小多了,他們更像餐飲、超市這樣的連鎖業態:先做有限幾個城市,瑞卡租車更是以4000輛車布局兩個城市;而不是迅速在全國鋪開。

上述租車公司都未曾全面盈利,但外資公司安飛士卻已經率先盈利。它的訣竅是:80%的客戶為企業客戶,有專門的渠道穩定的銷售淘汰下來的二手車。

這些新興租車公司,終極目的都指向全國性租車公司。這樣一個混戰的局面,到底誰將笑到最后?安飛士加大B2C市場時,會否難以保持盈利佳績?神州和一嗨,能否像它們的美國同仁一樣,得以一統天下通吃全國性租車公司的好處?

租車業:中美大不同

曾有人在微博上諷刺:“國人研報標準結論:美國A產品人均消費XX,而中國人均只有X,所以中國有十倍增長空間。不知道反過來說,美國投資者們會不會認可,比如:中國結婚人群買房率為80%,美國只有20%,所以美國房屋需求量仍有4倍增長空間;中國人均白酒消費量XXX,美國只有X,所以美國白酒需求量仍有百倍增長空間?”

這句話原本針對的是A股已上市公司研究報告的簡單類比;那么,投資租車企業的PE機構,是否犯了同樣的錯誤?

這就見仁見智。所以,從一開始,租車業就是一個較有爭議的行業。

常見的反對意見有:美國主要是商旅客戶,周一到周五出租率高;中國的商業往來很多都有接送,主要是散客自租,周末出租率高,一周五天賺錢的商業模式,跟一周兩天賺錢的商業模式自然不一樣;中國的城際交通很發達,需求會不足。

章瑞平、車速遞租車(上海車速遞汽車租賃有限公司)總經理都表示,本地客戶,比異地租車的客戶比例更高。

鼎暉創投副總裁吳子爍,為一嗨租車的投資人,他的心態代表了部分租車人的心態,部分解釋了上述現象的存在:“美國不少人城際交通都租車來解決,但在中國,高鐵很方便,大家乘高鐵就行了,更多還是市內交通需要租車。但如果我去一個沒去過的城市,又是出差,我都不會租車,畢竟對路況不熟。可能像杭州這樣很熟的城市,我會租車。”

這樣的現象,不僅說明了目前中國人租車的需求弱于美國人,在曹暉看來,還有其他解讀:租車是個本地服務企業,城市間的協同效應較小,不一定非要布局成全國型租車公司。既然用戶從上海到合肥是坐高鐵,只有在上海、合肥市內活動時才租車,那么完全可以在上海、合肥,各自選本地的租車公司,如果后者有更多網點、更便利的話。

城市間協同效應的大小,直接決定了全國性租車公司客戶黏性的強弱。如果用戶有在上海借車卻想在其他城市還,就非得選兩地都開店的租車公司不可;如果只是同城借車、還車,那么用戶的黏性就弱很多:比如我們完全可以在上海時去聯華超市購物,在北京時去物美超市。

車速遞成立于2009年,目前有1300輛車,曹暉布局了6個城市:北上廣深、蘇州、杭州。他觀測還是這些城市對租車的需求最強。

更為極端的是瑞卡租車。瑞卡同樣成立于2009年,從一開始就獲得了不少外部融資,發展速度較車速遞快很多,目前已經有4000輛車。一嗨租車在這個車輛數時,已經布局了多個城市;瑞卡租車卻只做廣州和深圳,還從已開店的成都撤出。

瑞卡租車首席執行官李春田表示:“神州兩萬輛車的時候是鋪到了88個城市,我們兩萬輛車的時候最多不能超過8個城市。”這可以更明確的看出,瑞卡租車并非受限于車輛數,而是它的戰略,從一開始就跟神州、一嗨不一樣。

章瑞平承認了這些不同,表示“中國和美國的需求不一樣,需求的方式不一樣”。言下之意是,兩地可以有不同的盈利模式。

盈利的達摩克利斯之劍

2012年初,神州租車向美國SEC遞交IPO申請,未能成行;一嗨租車在更早時候曾宣布2011年要去IPO,結果后來沒有聲響。

雖然多位已投資租車企業的PE人士都聲稱不急著上市,不急著盈利。目前可以為了市場規模而先不要利潤,但長期來說,它們都需要一張更健康的、可以對投資人交代的財務報表。

羅蘭貝格執行總監張君毅告訴記者:“2012年,乘用車租車市場的總額超過220億元。其中比較多的是長租,短租是新興市場。以2011年底的數字為例,約60億左右是短租,140億左右是長租的,租30天以上即為長租。按照車隊的渠道來說,我們估計2012年底,整個租車市場長租和短租在一起,大概是26萬輛。我們對未來市場增長比較樂觀,總體來說,年增長18%-19%左右。”

神州、一嗨們,主要是在這60億的短租市場鏖戰。長租市場,目前主要還在全國各地的本地租車公司手中。

可以說,這并不是一個容量很大的市場,但目前競爭業已頗為激烈。如果未來行業持續高速發展,會不會有更新的競爭者加入繼續低價策略?如果行業發展到一定規模就放慢速度,那么市場上目前的玩家,還是要考慮如何盈利?

曹暉對這一點頗為樂觀。他發現自己的客戶中,大約有一半客戶需要發票。“這樣的客戶不會對10塊錢特別敏感吧?目前99元一天是很常見的價格,10塊錢可以影響到10個點,可以說就是很多企業的盈虧平衡點。”

與全行業價格戰相輔相成的另一個現象是:這些租車行業的主打車型,以低價車為主。車速遞旗下的車,平均市場裸車價為9萬元左右,75%的客戶租市場價11萬元以下的車;一嗨租車的車輛,平均市場裸車價約為10萬元這還是一嗨租車有相當部分企業長租用戶的前提下,后者租車會稍微高端些。

會影響盈利的另一大重要因素是二手車的處置。一般來說,租車公司對旗下車輛都是按照三年計提折舊。按行業慣例,大部分車都是使用三年左右,即作為二手車出售:這是利潤的來源之一。

張君毅指出:“一個良好的租車行業是跟整車廠靈活的銷售,以及流動資金的支持,還有和二手車市場的繁榮確實是分不開的。普遍來說,租車行業的汽車都是用一到三年,這樣短的租車期以后,必然導致大量的汽車采購和大量的二手車出售。在國外,特別是美國大市場,這種條件非常成熟,周邊相關行業是非常成體系的,這個企業并不需要為這些環節擔憂,而在中國,這個市場初期的時候不僅是企業運作者,還要作為規范的制定者。”

而在二手車銷售領域,安飛士租車已經探索出一條道路。安飛士租車隸屬安吉汽車租賃有限公司,后者由上海汽車工業銷售有限公司(簡稱“上汽”)和國際著名跨國汽車租賃公司(AVIS)各出資50%組建而成。

北京分公司市場部負責人卞志欣告訴記者:“安飛士把自己使用三年的車輛都賣給兄弟公司,上海安吉舊機動車經紀有限公司(簡稱"安吉二手車",同樣是上汽和AVIS各出資50%組建)。我們一輛車在租到兩年半左右的時間,才可以基本上回收成本;剩下使用半年和處置時賺的就是凈利潤。”

安飛士租車目前是盈利的。它的另一大盈利利器就是:它80%是企業客戶,這些又大多是外企,不少外企的總部原本就是租AVIS的車。

融資是第一推動力

租車企業,毋庸置疑是重資產公司。

所謂重資產公司,即資金密集型企業,而且往往得企業到一定規模時才能盈利,那么在到此規模之前,創始人能否融到足夠的資金,來支撐其發展,就成為至關重要的因素。

單2012年,神州租車上市計劃失敗后,獲得華平投資集團2億美元的投資;一嗨租車獲得產業投資者Enterprise數千萬美元的投資;瑞卡租車最近宣布1億美元的股權+債權的融資計劃。

處于擴張時期的中國主要租車企業目前并不盈利,曹暉分析:“美國的企業都是這樣發展,積累、利潤、融債。中國是快速發展,才有激進的股權融資方式。行業在擴張時期,(租車企業)把價格壓得低,但遲早要回到一個正常狀態。”

以神州租車為例。它既是行業老大,又是目前唯一一家曾公開過完整財務數據的租車企業。

神州租車成立于2009年,當年年底的車隊規模是692輛;次年8月和11月分別獲得君聯資本1450萬元人民幣(單位下同)和約2億元的投資,車隊規模一躍達到了2010年底的逾1萬輛、2011年底的2.6臺輛,租車網點數分別達到了243個和520個。在獲得華平投資集團2億美元的投資后,神州租車2012年底宣布,車隊規模已達到4.5萬輛。

車隊規模和網點數擴張帶來了營收的高速增長,也帶來了凈虧損的不斷擴大。神州租車2009年營收為5400萬元,2010年提升至1.43億元,截至9月30日的2011年前三季度為4.89億元,同期的凈虧損分別約為300萬元、4300萬元、1.18億元。

2012年神州租車更新過的上市申報文件顯示,它2012年第一季度凈利潤為530萬元。

有租車業人士認為這一數據不代表什么:第一季度有春節假期,用戶對租車的需求激增,春節前后一段時間都是出租率和價格雙高。第一季度盈利并不難。

但進入2013年后,租車企業都開始尋求債權融資。接近神州租車、一嗨租車的人士分別告訴本報記者,它們各自在進行債權融資。

瑞卡租車最近獲得的1億美元融資為“股權+債權”結合,李春田介紹說:“從某種意義上來說,如果企業在某個階段達到了A就要還錢,如果企業在某個階段達到了B就要轉為股份,這種情形也是很多見的。”

即使規模小的車速遞,曹暉也告訴記者“如果(股權)融不到資,慢慢做經營。以后做債權融資擴大規模。”曹暉對本報記者表示,債權融資是行業回歸到正常發展速度時的重要融資方式。

中國的租車公司要獲得債權融資并不容易,很多銀行保守一般不給貸款,融資租賃公司可以做但成本略高,廠方金融還沒廣泛開展。神州租車曾獲得漢口銀行10億元的綜合授信,是因為它獲得了大股東聯想控股的擔保。其他租車公司難以效仿。

曹暉指出:“未來租車公司主要應該靠廠方金融的支持,其次是第三方融資租賃公司和少數銀行。已經有廠方找到跟我們談合作,就是以車為抵押物,方案已經成形。貸款利率等于或者可以低于同期銀行存款。當汽車廠商在整車銷售市場不夠理想時,就有動力嘗試這種合作。第三方融資租賃,也是車是抵押物,分期付款還,融資成本是11-13個百分點。”

曹暉認為:“現在中國的租車公司,是靠股權融資,以及靠股東的資源和擔保來債權融資。但最終是要靠企業自身的融資能力融資,以車為抵押。”

【章瑞平:一嗨租車要學“海底撈”】

主管以上員工人手一本《海底撈你學不會》,來上海總部培訓的員工必去海底撈吃畢業飯……

2013年1月的某個工作日下午,一嗨租車創始人章瑞平坐在他辦公室,向記者侃侃而談的,不是他的一嗨租車,而是看似跟租車風馬牛不相及的著名連鎖火鍋店。

一嗨租車剛進入第八個年頭。此時,它尚未全面盈利,沒有明確的IPO計劃;租車業不是當下最新鮮熱辣的商業模式;神州租車宣布擁有4.5萬輛車,毫無疑問坐行業頭把交椅;有七天酒店基因的瑞卡在華南異軍突起;專注于企業租車市場的外資公司安飛士已經盈利。

看起來,前有追兵后有堵截,但章瑞平只是不緊不慢的將擁有車輛增加到1萬輛,以CEO的身份兼起“首席投訴處理官”,因為“租車業本質上是個服務業”,服務業就該不斷學習如何更好的服務用戶,如海底撈。

某種程度上,章瑞平在等待:等待他和他的團隊快速成長起來,跟上一嗨租車融資、管理車輛飛速增長的步伐,等待一嗨租車從技術DNA變成優秀的服務型企業;在這過程中小碎步前進,不斷試錯和調整;如果對手犯錯就抓住發展的良機;如果對手不犯錯,那么反正“租車業不是一家壟斷的行業”。

提高出租率與定價規則

“美國租車業的主要需求是商旅,中國的文化決定了,很多商業往來都有車接送,最大的需求來自自用;所以美國的租車公司是周一到周五的出租率高,中國的租車公司是周末出租率高。一個一周主要做兩天的行業,當然比不上主要做五天的行業。”

一位關注過新型租車業卻又選擇不投資的PE機構合伙人如是說。

章瑞平沒有否認這一點。但他看到另一個點:粗略看來,租車公司的收入等于租車價格乘以出租率乘以車輛數;出租率對租車公司的利潤的影響又占極大的權重。所以,決定一家租車公司運營狀況最關鍵的指標,是出租率和出租價格。

所以,一嗨租車最大的商業機密,也都是圍繞著這兩個指標:在哪些城市的哪些地方開實體店,哪些地方開虛擬店(即此處沒有一嗨的經營實體,但一嗨的員工可以將車送到此地);不同城市的用戶偏好租什么車,具體怎樣搭配車型這些都會影響到每一輛車或每一款車的出租率。

另外則是一嗨租車自己研發的一套定價系統,這套系統能夠根據某一款車在某區域的出租率,自動調節其在這一區域的出租價,比如當出租率提高到85%時,出租價大幅提升;跌到50%以下就打折,再跌再打折。做IT出身的章瑞平自己就能領銜技術部分,提價和打折的系數則由公司管理層來定,目標明確指向出租率和出租價相乘的最大化。

故而也有人向章瑞平抱怨,一嗨租車的出租價時刻在變化,要下單時才知道具體的價格。

對此,章瑞平想得很清楚:“固定資產投入大的服務性行業,價格都是隨行就市。你看酒店的房價固定嗎?機票價格固定嗎?我們跟酒店、航空公司,都是固定資產投入高的行業。特點是,成本是固定的,投入是固定的,需求是不固定的。這種情況下,就要靠價格杠桿來調節供需關系。”

這樣做的結果是:章瑞平表示一嗨租車擁有的車輛一直在飛速上漲,但出租率沒有明顯下滑,而是基本持平;由于一嗨租車是做企業租車出身,所以,在保持周間出租率和周末出租率大抵相當。

“健康、穩定、長遠發展是我們所最看重的。”章瑞平如是說。

從技術DNA企業到服務業

啟明創投主管合伙人童士豪幾乎是全程見證了一嗨租車的發展:從輕資產公司變成重資產公司,從技術DNA的公司變身服務業公司。

童士豪早在2006年下半年就通過一嗨租車訂過車。當時他還不在啟明創投,在一嗨的網站上下單后,立刻收到短信;租車日前一天又收到了司機資訊短信。但童士豪當時所在的投資機構不投一嗨租車這樣的項目。

當童士豪去了啟明創投后,第一個投的就是一嗨租車。那是在當過一年用戶后,童士豪代表啟明去拜會章瑞平,發現章瑞平那時只有不到20部車,當接到的訂單處理不了時,就轉包給其他出租車公司。他對章瑞平說“你調度別人的車都不出差錯,那你能力蠻強的”。他也知道了章瑞平學的是計算機軟件,之前一直進行調度軟件的研究和開發。

2010年前,一嗨租車先后獲得啟明創投、鼎暉創投等投資機構2500萬美元后,四處買車布點,并正式開始進入自駕領域。它的成長速度已經夠快,卻碰到了更快的神州租車。用童士豪的話說:“你的競爭對手原本比你小,突然規模就變成是你的N倍如果你還是求穩,什么都不做的話。這種情況下,很難一點不受影響。”

2010年三季度,一嗨獲得高盛直投等機構投資的7000萬美元,并開始加速擴張。隨著車輛一起上升的,是投訴增加、是網上的抱怨也隨之而來。

直到今天,有人去跟章瑞平說“我的朋友說在一嗨租車過,抱怨你們服務很差”,章瑞平并不反駁,而是反問:“是2011年嗎?那時我們高速擴張,忽略了很多細節,造成客戶的用戶體驗受到了影響。”

也正是從2011年起,章瑞平比以往任何時候都清晰的意識到,租車業是服務業,他選了當年因服務而聲名鵲起的海底撈為學習目標。“我們這個行業的本質是服務,是服務型企業。怎么把服務行業做到更好,像海底撈那樣。這要求我們不斷優化和進步。”

章瑞平笑言自己是“首席投訴處理官”,那時他空下來就在微博上、網絡上搜“一嗨”,搜到用戶的抱怨時,就會交給公司客服人員處理。有時他甚至會直接回復。

一嗨租車公關總監邵巍告訴記者,早期章瑞平在“百度知道”上有一個賬號,是他自己在用,替網友解答關于租車的疑問。記者搜到這一賬號,他一共回答了兩百多個問題,幫助人數達32萬多人,采納率高達50%。也因此,大部分問題是關于一嗨的。因此,他獲得了百度認證的專家資質“汽車租賃咨詢師”。

2012年,他定義這一年為“修身年”,專門成立了督察部。督察部直接向章瑞平匯報,不但會對客戶投訴處理進行抽查,還會去公司一線的門店暗訪。公司內部戲稱督察部是“東廠”。2013年對于一嗨,依然是“修身年”。

將提高用戶體驗連續兩年作為一嗨最重要的戰略,背后隱含的邏輯是:一方面口碑好可以帶來病毒式營銷的效果;二來更直接的是對現有客戶帶來強黏性,只有他們體驗好了,才會反復來一嗨租車,這樣可以帶來穩定的客流,降低人均營銷成本。

童士豪認為,相比它的同行,一嗨租車做得很是中規中矩。“一嗨學的是它的美國股東Enterprise,這家企業就是美國規模最大、利潤最大的租車企業,它的風格就是中規中矩的。”

童士豪也提到了蘇寧。“蘇寧的戰法很有啟發性。它以前一直都是行業第二,等行業老大犯了錯,它就沖上去當老大了。競爭到今天這個局面,不是比你怎么進攻,而是比誰少犯錯。”

一嗨租車2012年上半年Enterprise為股東,最直接的好處是,獲得了幾千萬美元融資,進一步擴充了車輛數;可以在業務上與Enterprise互通。此外則是從Enterprise發展歷程中獲得各種經驗教訓。

章瑞平和童士豪都認為,現在不擔心競爭對手的動作。“因為和電商不一樣,租車不是一家獨大。像美國就是幾家租車公司共同存活。而且有幾家公司能一起教育市場也是好事。我們歡迎良性競爭,讓用戶有選擇。”

章瑞平手機里一直保存著一張照片,是他去Enterprise總部開會時拍到的,照片是Enterprise創始人和創始人兒子的合影,下面用英文寫著一句話,大意是:“顧客至上,員工第一,利潤會隨之而來。”

【安飛士盈利秘笈:主攻商務長租業務】

“我們是盈利的。”AVIS安飛士租車(“安飛士”)總經理趙逸帆對公司的過往業績非常滿意。

從2010年到2012年,安飛士的業務一直保持著三位數的增長。2010年,安飛士在中國只有不到20個城市擁有30個網點。兩年過去,已有超過180個網點布局于42個城市。

相對中國本土的一線租車公司,安飛士發展的步伐相對沉穩,2012年僅增加了2000臺新車。但在中國地區的業務一直保持著盈利狀態,2012年較2011年在收入、車隊規模方面也呈現了30%的增比。

安飛士(Avis)于2002年進入中國,與上汽集團各出資50%成立安吉汽車租賃有限公司,總投資6600萬美元,系中國首家汽車租賃合資企業。

主攻長租業務的本土化調整

外資企業入華多會遇到水土不服的難題,所以,安飛士從進入中國的第一刻,便根據中國市場調整了經營策略:在國外以短租業務為核心的安飛士,在中國選擇了主要經營長租業務。

緣何作出如此改變?

在租車行業,中國與國外的市場在消費習慣和市場環境上還存在一定的滯后:國外客戶已經非常習慣于租車出行,無論到異國還是異地,無論是商務需求還是旅游休閑的需求,他們都會很自然地找到身邊的租賃公司。而中國客戶從擁有一輛車到租賃使用一輛車的觀念還在逐漸轉變,按需用車是更為理性、靈活、經濟、環保的出行方式。從目前國內消費者的租車行為來看,商務車型在周一到周五的出租率最高,周末是旅游休閑類車型的用車高峰。

根據公安部交管局的數據,2012年上半年全國機動車和駕駛人保持快速增長趨勢,截至2012年6月底,中國汽車總保有量為1.14億輛,汽車駕駛人1.86億人。

安飛士進入中國之時,個人客戶的比重相對較少,安飛士便順勢致力于企業客戶的需求,將主要客戶定位為商務人士。

“我們的定位主要是外資企業的商務人士,當時他們在租車的需求更加集中。這一部分的客戶對品牌的認知比較高,對租車公司的服務經驗、服務質量和影響力都會有一些考量。”安飛士的一位市場部人士對記者表示,這也成為安飛士深扎長租市場的壁壘所在。

安飛士的另一個本土化選擇,是與中國本土企業上汽的合作。

“我們希望通過跟上汽的合作,要我們在中國市場在經營的時候更有效率,更重要是更了解中國市場的需要。”趙逸帆介紹。

安飛士在國外通過多渠道消化置換車輛,但在中國市場調整為在華與上汽集團旗下的“安吉二手車”合作,出售置換下來的車輛。

“一個良好的租車行業是跟車廠靈活的銷售以及流動資金的支持,還有二手車市場的繁榮分不開的。”羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司執行總監張君毅在接受本報記者采訪時表示,租車行業要實現順暢的發展,需要各個環節的打通。

但是,中國汽車制造廠商對車輛回購的承諾相對松散,二手車市場也遠未形成體系化。如何處置“退役”的車輛,成為很多租車公司面臨的挑戰。

面對這樣的市場環境,國內租車企業也已經開始尋找解決之道。

2012年10月,神州租車正式上線二手車交易業務,以縮短租賃車輛的更換周期,保證用戶租到車況更好的車輛。“租車公司大量購車的背后必然面臨二手車的出售,租車企業自己不做也要和別人合作。”張君毅如此描述租車企業在處置“退役”車輛上的選擇。

“這個對我們來說有可能是最有效的一個方法,因為不管這個車子是賣便宜還是賣貴了,但是平均來講我們能夠很快把這個車子處理掉,更專注用新的資金來比較新業務,買新的車子,支持業務的健康發展。”趙逸帆如此介紹在置換車輛銷售渠道上的選擇。

十年后發力短租業務

2012年,中國租車市場的市場規模超過220億元。其中,短租成為快速增長的細分行業。安飛士也開始試著分一杯羹。

在深耕長租領域多年后,安飛士開始逐漸加大對短租業務的投入,并將在2013年繼續加大短租的力度。

趙逸帆介紹,安飛士在國外的業務主要集中于短租,擁有較為完善的管理系統,如今,正在將其引入中國。“我們的規模已經差不多了,應該讓車輛使用得更有效率。”

目前,安飛士的短租客戶主要來自企業客戶和渠道客戶。所謂渠道客戶,是指安飛士通過與航空公司、旅行社、銀行等公司的合作,主要服務中高端客戶。

“他們付的租賃價錢相對來講沒有太敏感,最主要的是服務方面能滿足他們的要求,在這個方面我們是盡量爭取一些比較健康的客戶群。”趙逸帆表示。

安飛士的發展策略主要圍繞客戶的需求進行。趙逸帆舉例說,商務客戶很多時候只是在大城市出行,現在更多要經常去二線城市,要求我們在這些二線城市設立網點,因此安飛士的網點就跟隨客戶需求輻射到了蕪湖、南昌和長沙。

“我們在很多其他地方城市都有網點,而且生意也不差,雖然我們的規模沒有神州一嗨那么大,但是我們在這些地方盈利,運營也非常有效率。”

在2003年剛剛開始在中國市場經營時,安飛士的業務主要以長租為主、針對企業,是很多跨國公司給行政人員和高管配置車輛的選擇,短租只占很小的比例。但到2012年底,其短租已占到公司1/3的業務。(趙娜)

【瑞卡租車:集中火力突破重點城市】

1億美元,瑞卡租車B輪融資。

2012年臨近結束時,又一家重資產租車公司,攪動了低溫中的租車業融資此前數月,IPO受阻的神州租車,完成了全年單筆最高的2億美元融資。

租車行業的年末聚光燈投往神州陸正耀斥責“黑公關”的“憤怒微博”,而另一部分關注的目光也遞給了植根華南的瑞卡,其中包括對1億美元金額真實性的質疑。

面對輿論,瑞卡租車CEO李春田的表現很是淡定,“我沒法請大家來數錢,但可以請大家到深圳來數車”。

利用陸續到位的資金,瑞卡火力全開,突入深圳市場。在接受本報記者采訪時,首批1500輛別克凱旋汽車已全部落地。按照計劃,瑞卡深圳將在短期內開設近60家門店,讓3000輛全新的凱越投入運營。

重資產的瑞卡為什么要打響“城市攻堅戰”?又憑什么支撐快速行軍的步伐?

小而輕的城市租車便利店

像遍布城市各個角落的便利商店一樣,瑞卡以“單一城市密集布點”的方式,力爭開滿城市中的人口密集區,提供本地租車服務。便利店里買不到電視,瑞卡的網店里也找不到不同價格區間上的差異化車型。

這家打著經濟便利標簽的租車公司誕生于2009年,從董事長鄭南雁,到兩任CEO黃驥、李春田,七天連鎖的烙印顯而易見。而不再綁定的瑞卡與七天,更像是生態鏈上的兩環。

通過密集的布點試驗,瑞卡逐步嵌入城市生態圈。在最早布點的“彈丸之地”天河區內,瑞卡即開張了16個租車點,步行十分鐘內,可以從崗頂店走到馬路對面的石牌橋店,或者從龍口東走到另一端的龍口西。而整個廣州市內的瑞卡網點共有接近四十家。

這些網點的標配是40輛車,最多的不超過60輛。不設停車場,租用的停車位不超過車輛保有數的20%。

李春田說,瑞卡真正想挑戰的,是城市內的出租車和“高峰期讓人擠破頭”的地鐵。在城市內部,交通工具發展的不均衡導致人們對出租車的依賴度太大,“其實的士沒有拯救人類交通的使命。”李春田說,“的士+地鐵”也未必可以承擔。

與此同時,瑞卡不準備與城際之間的飛機、高鐵及高速公路上行駛著的各種車輛競爭。盡管已經布局在距離相近的廣深兩市,瑞卡未打算讓兩地的“便利店”互通有無,讓用戶實現異地還車。

對瑞卡而言,舍棄城際租車服務意味著逃離一片紅海。李春田對比中美租車市場差異后認為,在美國,城際之間最佳的交通方式是自駕,公路網絡極其發達,且沒有攔路收費者。但是國內的城際交通網已相對成熟,從此地到彼地的出行,人們有很多可選的交通工具。

“車只有跑在路上才有價值”

“車只有跑在路上才有價值。”李春田將這一信條列入了瑞卡的“憲法”。

重資產大象的舞動依賴于成本的優化。與其他租車公司類似,瑞卡的成本主要產生于三個部分,固定成本、維護成本和經營管理成本。第一項主要來自車輛的購買,而通過同一車型的大量采購,可以提高議價能力,獲得汽車廠商的優惠。

但李春田認為,“畢竟沒有掌握上游汽車制造商資源”,當租車公司達到一定規模后,這部分成本的節約很快會遇到瓶頸。

“租車行業真正比拼的是變動成本。”李春田明確指出。從七天到瑞卡,他發現,“酒店的開房率越高變動成本越高,能耗、人工、水電、洗滌所有都要加上去;可是租車公司剛好相反,出租率越高變動成本越低,省去了保管車輛所需的各項費用”,當出租率趨近百分之百,變動成本可以趨近于零。

因此,瑞卡便利租車模式的核心,就是設計一套讓車盡可能跑在路上的高出租率模型。

瑞卡統計發現,取車的高峰期發生在還車高峰期前一到兩個小時,而只有當取還車時間重疊時,才能夠完成交易,而這一重疊率最多只能達到83%,“因為客戶還車不是剛性的,總是想在最后時點還給你才劃算,取車則不一樣”。

為解決這一問題,瑞卡創建了“節點計費”的辦法,將還車時間限定在每天上午11點和下午5點,訂單從取車時間起算,租期半天,每跨越一個還車節點,租期增加半天。通過規則約束,瑞卡租車98%的取還車可以在兩個計費節點附近完成。

在瑞卡租車的出租率評價體系內,李春田提出了一個重要的評估變量:“業務并發率”。“并發”即“一取一還”,指在門店內同時進行的取車和還車行為。2012年,瑞卡的業務并發下降至36%,“這意味著我們只能見到自己18%的車,還有80%多的車是行駛在外面的。”

集中的存取車服務節約了瑞卡的人力成本,網點內的店員可以用更多的時間從事租車產品的銷售工作。“全員銷售,把貨賣出去才是使命。”李春田說。

同時節約的還有上述的停車成本。隨著過夜出租率的提高,瑞卡只需解決幾個固定的月保位即可,避免了租用大型停車場的昂貴花費。

針對核心大城市布局

“神州兩萬輛車的時候是鋪到66個城市,我們兩萬輛車的時候最多不能超過8個城市”。對瑞卡而言,快速突破到更多的城市并非當務之急。

這是謹慎擴張的選擇之一。如何進入新的城市是租車業內的一大難題。羅蘭貝格執行總監張君毅認為,租車是一個地方性非常強的行業,并不代表一個企業在一個城市成功,這個模式就可以很容易地移植到另一個城市去。

進入新城市的門檻很高,張君毅說,“能夠形成跨區域運作的企業,必須有強大的資本實力和管理實力,以及當地的資源,包括對應的政府資源、當地經銷商資源,及其他社會資源等”。

而瑞卡只針對核心大城市布局,“陰差陽錯地避開了一些相對黑暗的城市”,尤其是與政府的關系,當前立足廣深的瑞卡還不算太操心。

同時,瑞卡對于城市布局的審慎也讓投資人感到安全。

富達亞洲風險投資合伙人鄭之亮告訴本報記者,瑞卡只有在一座城市中驗證了已有模式,才準備下一座城市的大規模進軍,“對于讓投資人幫忙交學費的公司,我們沒有興趣”。

實際上,在進入深圳之前,瑞卡曾嘗試進入成都市場,但由于成熟度不夠,李春田選擇及時退出。對此,他的解釋是,“我們的原則是,要么不去,去了就是第一,沒去的城市可以看成國外的,跟我們沒有關系。不過,成都的退出只是暫時的,我們早晚還會再進入。”

謹慎擴張的另一個取向,則是避免非優勢業務。當同行搭建自己的汽車修理體系時,瑞卡把全部的車輛維修保養費用全部交給4S店負責。前任CEO黃驥在接受記者采訪時表示,“放進維修廠的車每天都有消耗,4S店雖然價格更貴,但維修準時,質量也更有保障。”(趙曉悅)

【搖搖招車CEO王煒建“從重變輕”記】

80后的哥的手機攬單

對搖搖招車CEO王煒建的采訪約在一個工作日的20點,晚高峰的尾巴上。根據google地圖測算,建外SOHO13號的公司辦公室,距離記者的住處約15公里。

19:15,記者通過移動端的搖搖招車APP,訂下了一輛黃紅出租車,耗時約兩分鐘前一分鐘用來發出訂單,后一分鐘交給司機們搶單。

手機提示,出租車司機王強(化名)比預定的19:30提前了五分鐘到達。記者省去在北京寒風中打車的功夫,準時坐上了這輛“搖來的”的士。

這是王強三天內用搖搖招車拉到的第一單。“碰巧我在這附近,算了下時間,15分鐘夠我趕過來。要是在遠的地方,我就沒法接了”,王強一面用安卓手機接收微信,一面對記者說,“挺巧的,搶到了這一單”。

王強出生在1980年,自稱北京的哥中的年輕一代,愛嘗試新事物,智能手機緊緊嵌在他的駕車生活中。

除搖搖招車外,王強還用過其他三款車輛調度的應用,其中一家從來沒有幫他拉到活,于是被棄用;而另外兩款應用,由于訂單下達后無法撤銷,讓他硬著頭皮接過幾次急活,也被束之高閣;最后留下的是設置了訂單取消功能的搖搖招車。

連續創業者王煒建

比王強大6歲的邯鄲人王煒建是一位連續創業者,他在老家還擁有著一家乳業公司,年銷售額約7000萬人民幣。

2009年,王煒建在北京用1000萬元分批購入70輛中檔轎車,辦起了2+1租賃公司。得益于北京2010年不限號的政策,王煒建租多少買多少,隨時購車,在100輛以內的小規模內,獲得了高于同行的出租率。

但這一模式無法維系,僅僅過了一年,王煒建就尋思著從重資產的租車公司轉型。“有的租車人習慣不是很好,北京各處確實也臟,我得花很多精力去清理這些車”。不過,最根本的制約因素在于資產,“不是覺得這個行業沒有出路,而是重資產的行業需要大融資去做”。

王煒建發現,租車的高峰在周末,周一到周四短租的不多,但打車市場恰好相反。于是他考慮,有沒有可能建立一個租車的平臺,把租車公司的資源挪到工作日里,滿足人們打車的需求。

行業里持有這個算盤的不止王煒建。最典型的如易到用車:沒有一輛車,也沒有一個司機,而是作為一個O2O的網絡平臺,整合線下小微汽車租賃公司的資源。

在進一步說服大型租車公司時,王煒建卻遇到了障礙。出于政策風險以及其他考量,神州租車等大公司拒絕了他搭平臺的請求。盡管如此,王煒建還是用自己持有的幾十輛車,先做起了平臺調度的實驗。2012年3月,搖搖招車登上APPSTORE,三天后,會員數量就突破五千。

司機王強在6月得知了搖搖招車的存在,他往王煒建的公司打了個電話,卻被告知,“搖搖招車暫不希望出租車公司加入”。

租車公司轉型O2O調度平臺

但面向出租車司機的窗口三個月后就被迫敞開:搖搖招車的自有租賃車輛遠遠跟不上持續增長的租車需求,而私家車在平臺上接單又會觸到“黑車”的紅線。

這成為王煒建離開傳統租賃車市場,向出租車調度轉型最關鍵的一步。

在接受記者采訪時,王煒建剛敲定與出租車90109平臺之間的合作協議,將后者網內的7000輛出租車拉入搖搖招車。藉此,一周以內,搖搖招車的司機端用戶數從4000增長到11000,占到了北京出租車總數的六分之一每天跑在北京大街小巷里的出租車,一共有66700輛。90109平臺方面沒有對接乘客資源,而搖搖招車已經擁有上十萬的用戶。兩家的合作算是資源互換,搖搖招車需要的,正是本地的出租車司機資源。

作為市場上最早的參與者之一,搖搖招車和同行們一起承擔著培育市場的工作。“讓跑在路上的出租車師傅們,成為最先使用移動互聯網的一群人”。

為吸引更多的出租車司機使用搖搖招車,王煒建還與運營商進行合作,把帶有3G流量套餐的合約機免費贈送給司機,每臺價格在1000元左右。“有智能手機的人不少,但有沒有移動流量才是他們使用的關鍵”。

關于盈利的問題,王煒建并不著急。最早時,搖搖招車的服務就建立在錢的基礎上,“乘客要不到我會給三塊,要到了扣乘客三塊,高峰期五塊;司機和乘客誰爽約扣誰五塊,獎勵給對方”。

但這個體系存在門檻過高的問題。如果要使用搖搖招車,首先得解決移動支付,于是阻擋了一部分人群的使用。

幾經改版,一個月前,王煒建把搖搖招車做成了免費模式。搖車和接單的都不需要花錢。而新加入的功能是懸賞的炸彈,五塊錢為一枚,由乘客充值,讓司機搶單,為的是“懸賞之下有勇夫”,“用一款APP多賺錢,總比學會開車容易吧?”

王煒建說,他正在做的事類似于電商,在前面很長一段時間里都得賠錢,用VC的錢補貼。

投資方紅杉資本對此亦有準備,合伙人周逵表示看好搖搖招車的發展,他給予王煒建的盈利表,大概是三年時間。目前,搖搖招車一天可成交數千次訂單,相比北京一天200萬次的打車行為,還有更大的市場空間等待挖掘。

2013年,王煒建還打算向更多城市進發,等待他的是各有千秋的打車環境。不過有一點短期內不會變城市居民的出行有待優化。(來源:投資界)

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